GIVE and Take(애덤 그랜트)

나의 일을 통하여 나는 물론이고, 공동체 및 세상을 더욱더 이롭게 한다. (혹여 내가 다치거나 아플지라도) 

지난 몇 년간 나의 비전선언문 가장 첫 문장이자, 마지막 문장이다. 

주는 사람이 성공한다는 강한 신념에서 시작한 비전은 아니지만, 나의 지난 짧은 인생 가운데 주변의 수많은 사람의 좋은 영향력을 통해 저러한 인생의 거대한 욕심 혹은 신념이 생긴 것 같다. 수 많은 사람에게 감사하다. 

수 많은 사람이 강렬하게 생각나지 않지만, 물 흐르듯 그들은 나의 인생을 뭔가 거대한 눈으로, 나름 따뜻한 눈으로, 때로는 냉철한 눈으로 세상을 바라보게 했다. 다시 한 번 감사하다. 

아무튼 각설하고, 과연 주는 사람이 성공할까? 라는 의문이 평소 존재했다. 때로는 바보가 아닌가, 자기 인생 등이 망가지고 있는 것을 보고서도!. 

이 책은 그에 대한 해답임과 동시에 나의 신념을 더욱더 강하게 만들어주었다. 물론, 성공하기 위해 나누는 것은 아니지만, 나눔을 통해 성공할 수도 있으니 한번 나눠보시라는 강력한 메시지다. 그리고 하나 더 말하지만, 지혜롭게 나누라는 메시지도 함께 강조하고 있다. 

이 책을 읽으면서, 나누는 방법, 주는 방법을 찾기보다는 책의 각종 사례, 문장 구석구석, 저자와 수많은 사람의 신념을 읽으며 새로운 인생의 방법도 있으니 한번 고려해보라고 강하게 권하고 싶다.

그리고 생뚱맞지만, 나의 사람들에게 가장 마지막으로 함께하고 싶은 말은 ‘함께 이겨내자. 이 계절을...’

개인마다 선호하는 호혜원칙이 다르다는 것, 즉 사람마다 주는 양과 받는 양에 대한 희망에 극적인 차이가 존재한다는 사실을 발견했다. 비즈니스 세계에서 기버는 상대적으로 드문 부류다. 그들은 상호관계에서 무게의 추를 상대방 쪽에 두고 자기가 받은 것보다 더 많이 주기를 좋아한다. 테이커는 자신에게 중점을 두고 다른 사람이 자기에게 무엇을 줄 수 있는지 가늠하는 성향이 있는 반면, 기버는 타인에게 중점을 두고 자기가 상대를 위해 해줄 수 있는 것이 무엇인지 주의 깊게 살핀다. 테이커는 노력 이상의 이익이 돌아올 경우에만 전략적으로 남을 돕는다. 기버의 손익 개념은 그 방식이 전혀 다르다. 기버는 자신이 들이는 노력이나 비용보다 타인의 이익이 더 클 때 남을 돕는다. 심지어 노력이나 비용을 아까워하지 않고 아무런 대가도 바리지 않은 채 남을 돕는다. 시간, 노력, 지식, 기술, 아이디어, 인간관계를 총동원해 누군가를 돕고자 애쓰는 사람이 같은 사무실 안에 있으면, 그가 바로 기버다.

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친밀한 관계에서는 거의 모든 사람이 기버처럼 행동한다.

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기버는 성공 사디리의 꼭대기와 밑바닥을 모두 점령한다. 호혜 원칙과 성공의 상관관계를 살펴보면 어떤 직업군에서든 기버가 꼴찌뿐 아니라 최고가 될 가능성도 가장 크다.

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기버의 더 훌륭한 점은 그가 승리를 독차지하지 않았다는 사실이다. 셰이더는 물론 그가 호닉을 투자자로 추천해준 다른 사업가들도 승자다. 호닉은 기버로 행동함으로써 이익을 창출했고 그것이 넘쳐 다른 사람들에게로 흘러갈 기회를 극대화했다.

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무엇보다 기버의 성공은 주변 사람들의 성공을 유도하는 파급 효과를 낸다. 벤처 투자자 랜디 코미사르의 말처럼 ‘모두가 당신의 승리를 원할 경우 승리는 더 쉬워진다. 적을 만들지 않으면 성공은 더 쉽다.’

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링컨은 대통령으로 선출된 후 그의 경쟁자였던 세 사람을 각각 국무장관, 재무장관, 법무장관으로 임명했다. 행정부 전원이 링컨보다 더 유명하고 교육 수준이 높았으며 공직 경험도 풍부했다. 그들이 내각에 있다는 사실만으로도 무명의 변호사는 가려질 위험이 있었다. 이에 링컨은 ‘우리 내각에는 가장 강한 사람들이 필요합니다. 나에겐 우리나라가 그들의 능력을 활용할 기회를 빼앗을 권리가 없습니다.’ 라고 답했다.

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베풂은 위험을 동반하지만 장기적으로 강력한 힘을 발휘한다.

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우선 이타적인 행동양식이 효괄르 보는 데 걸리는 시간이 점점 짧아지고 있다. 또한 업무체계와 그 바탕이 되는 기술이 급변하면서 세상이 기버에게 더 유리해지고 있다.현재 미국와 유럽의 절반 이상이 팀을 중심으로 한 시스템으로 업무를 처리한다. 반면 현대인들은 다른 사람에게 어떤 서비스를 제공하는 상호 연관된 직업에 종사하는 비율이 높다. 이는 앞으로 나아갈수록 점점 팀워크와 서비스가 성공을 좌우한다는 의미다. 학과활동 형태가 변하는 과정에서 기버는 본성에 따라 교수들과 더욱 효율적으로 ㅕㅂ력하고 환자에게 보다 많은 관심을 기울인다.

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성공한 기버의 대인관계 접근 방식이 얼마나 독특한가를 인맥 쌓기, 협력, 평가 및 영향력이라는 범주로 살펴보자. 인맥 쌓기 과정에서 기버가 새로운 관계를 맺고 오랜 관계를 돈독히 하는 신선한 접근 방식을 배울 수 있다. 협력 방식에는 동료와 함께 생산성을 높이고 존경을 받는 방법이 담겨 있다. 남을 평가하는 방법을 살펴보면 우리는 타인의 재능을 판단하고 육성해 최고의 결과를 내게 하는 놀라운 기술을 알 수 있다. 영향력에는 발표, 영업, 설득, 협상 등의 과정에서 자신의 아이디어나 관심을 남에게 설득력 있게 전하는 새로운 전략이 들어 있다.

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상식과 반대되는 것처럼 보일 수도 있지만 이타적으로 행동할수록 관계에서는 더 맣은 이익을 얻습니다. 다른 사람을 도와주면 금세 펴판이 좋아지고 가능성의 세계가 더 넓어집니다. 나는 이 현상이 관계 구축 방법 자체가 예전과 많이 달라졌고, 여전히 변화하고 있다는 사실과 관련되어 있음을 밝히려 한다. 인맥을 쌓는 동기가 인맥을 통해 에너지가 전달되는 방식만큼이나 관계를 더 풍부하고 강력하게 만든다는 점이다.

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인간의 진정한 가치는 그가 자신에게 아무런 도움도 되지 않을 사람을 어떻게 대하는가에서 드러난다.

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당신이 누군가를 도와줄 때마다 준 만큼다는 원칙을 고집하면 인맥은 훨씬 더 좁아질 수밖에 없다. 보답을 기대하며 베푸는 매처는 자신을 도와줄 만한 사람만 도와준다. 그러나 베푼 만큼 정확히 돌려받는 것은 이익이라고 할 수 없다. 그런 의미에서 매처로 행동하는 것에 어떤 가치가 있는지 따져볼 필요가 있다. 한때 애플 전도사였던 가이 가와사키는 상대가 어떤 사람이든 ‘일단 누군가를 만나면 내가 이 사람을 어떻게 도울 수 있을지 자문해보라고’ 권한다

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강한 유대관계는 결속감을 주고, 약한 유대관계는 새로운 정보에보다 효과적으로 접근하도록 다리가 되어준다 강하 ㄴ유대관계는 같은 사회적 테두리 속에서 맺어지는 경향이 있기 때문에 한 사람이 아는 기회는 이미 다른 사람도 알고 있을 확률이 높다. 반면 약한 유대관계는 그 범위가 넓어 다른 인적 정보와 접할 기회를 주거나 어떤 실마를 발견하게 해준다.

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소원한 관계는 약한 유대관계와 마찬가지로 새로운 정보를 제공하는 동시에 불편한 감정을 주지 않는다. 관계가 소원해진 사람에게 다시 연락하는 것은 완전히 새로운 사람과 인간관계를 맺는 것과는 다릅니다. 오랜만에 연락해도 여전히 신뢰감을 느낄 수 있지요.

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팀에 한결같은 기버가 한 명 있으면 다른 사람도 더 많이 나눈다. 기버가 한 명만 존재해도 나눔을 규범으로 확립하기에 충분하다. 이처럼 기버는 기대치를 높이고 조직 전체를 위한 파이를 더 크게 키운다.

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기버가 협업할 때 그들은 자신의 이익이 아니라 조직 전체에 가장 큰 이익을 주는 일을 맡아서 한다. 덕분에 조직 전체의 형편이 더 좋아진다. 그렇다고 그 대가가 조직에만 돌아가는 것은 아니다. 기버는 파이를 크게 키워 조직 전체와 함께 자신도 더 큰 이익을 얻는다. 넓게 보면 시간과 지식을 동원해 규칙적으로 동료를 돕는 사람이 더 많이 벌고 더 빨리 승진한다.

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자신의 아이디어를 아무런 대가도 기대하지 않고 다른 사람과 공유하는 기술자가 혁신을 이루는 데 중추적인 역할을 할 가능성이 더 크다는 연구 결과도 있다. 그들이 아무렇지도 않게 정보를 교환함으로써 그것을 안전한 일로 여기는 분위기가 조성되기 때문이다.

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지도와 스승의 역할을 맡은 기버는 먼저 재능을 찾으려는 유혹에 빠지지 않는다. 기버는 누구나 재능을 꽃피울 수 있음을 알고 동기를 부여하는 데 초점을 맞춘다. 그 이유는 선수에게 특별한 신체적 능력이 있어서가 아니라, 동기를 부여하면 선수가 열심히 하리라는 걸 알았기 때문이다

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비천한 재능에 대한 막대한 투자: 기버는 주변 모든 사람의 잠재력을 보기 때문에 그들이 잠재력을 발휘하도록 격려하고 이끄는 데 많은 시간을 투자한다. 그런 투자가 항상 결실을 거두는 것은 아니다. 누군가는 재능이 부족하고 또 누군가는 열정을 오랫동안 유지하지 못하며, 또 다른 누군가는 근성이 충분치 못하다.

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기버는 개인적 가치를 깊이 따지지 않고 사회적 정보를 순순히 받아들여 행동한다. 기버는 설령 일시적으로 자존심과 평판에 타격을 입을지라도 장기적인 관점에서 대인관계와 조직에 더 나은 결괄르 가져올 결정에 집중한다.

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기버는 편하게 자신의 약점을 드러낸다. 그들은 타인을 돕는 데 관심이 있을 뿐, 그들을 힘으로 누르려 하지 않는다. 따라서 자기 갑옷의 빈틈을 보여주는 걸 두려워하지 않는다. 이들은 스스로 약점을 드러냄으로써 결국 명망을 쌓는다. 약점을 드러내는 태도는 듣는 사람이 화자의 능력을 확실히 알고 있을 때만 효과를 발휘한다.

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실수 효과(pratfall effect): 평범한 참가자가 커피를 쏟으면 이미지가 더 나빠져 청충이 그를 싫어하는 또 하나의 이유가 될 뿐이다. 반면 같은 실수를 전문가가 하면 자기보다 우월하게 여겨 거리감을 느끼는 대신 사람들은 그를 인간적으로 보고 친근하게 생각한다.

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질문하는 것은 힘을 뺀 의사소통 방식의 한 형태로 기버는 자연스럽게 그런 태도를 취한다. 특히 이 태노는 상대가 기버의 능력이나 지위를 신뢰하지 않는 등 그의 영향력에 회의적일 때, 또는 경쟁이 매우 치열한 협상 상황에 놓였을 때 큰 효과를 발휘한다. 한 연구에 따르면 뛰어난 협상가는 더 많은 시간을 들여 상대의 관점을 이해하려 한다는 점을 발견해싿. 그들은 평범한 협상가보다 21% 더 많이 질문했고, 협상과 직접 관련된 내용은 10% 덜 이야기했다.

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강력한 의사소통 방식은 면접 같은 짧은 순간에는 효과적일 수 있어도 팀이나 협력관계 속에서는 존중과 존경을 잃게 한다.

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팀우너들은 리더가 일의 성과물을 함께 노력한 결과로 말해주길 원합니다. 그렇게 하면 팀원들은 자극을 받아 더 열심히 기여하려하지요. 문제는 사람들이 그런 리더는 팀을 이끌 수 있을 만큼 충분히 강하다고 생각하지 않는다는 점입니다.

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조심스러운 화법은 지배력을 구축하지는 않지만 상당한 명망을 안겨준다. 따라서 조심스럽게 말하는 리더가 조언에 열린 자세를 보여줄 때 팀의 생산력은 더 커진다.

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조언을 구하는 것은 권위는 없어도 영향력을 행사하는 데는 놀라울 정도로 효과적이다. 조언을 구하면 정보를 공유하는 동시에 긴밀한 협력관계가 맺어져 논쟁적인 협상이 윈윈 거래로 탈바꿈한다. 조언을 구하는 것은 스스로 자신의 취약함을 드러내고 질문과 조심스럽게 이야기하는 태도가 혼합된 힘을 뺀 의사소통 방식의 한 형태다. 연구 결과에 따르면 관리자는 꾸준히 조언을 구하고 동료들의 지식에 도움을 받는 사람을 그렇지 않은 사람보다 더 호의적으로 평가한다. 기버는 자아를 보호하거나 확신을 표현하는 데 별로 관심이 없기 떄문에 자신의 취약성을 드러내는 데 주저함이 없다. 이들이 타인에게 조언을 구할 때는 진심으로 무언가를 배우고 싶다는 의미다.

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힘을 뺀 의사소통 방식은 많은 기버에게 자연스러운 언어지자 그들을 성공으로 이끄는 숨은 원동력이다. 스스로 약점을 드러내는 것, 질문하는 것, 조심스럽게 말하는 것, 조언을 구하는 것은 단지 영향력을 얻는 문을 열어줄 뿐이지만 그 영향력은 인맥 쌀기나 동료들과의 협업 등 일과 삶 전체에 울려 퍼진다.

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인간에게는 이기심과 타인을 보살피고자 하는 두 가지 강한 본성이 있으며, 그 두 가지 동력이 뒤섞인 사람이 가장 큰 성공을 거둔다. 그들은 남을 이롭게 하는 데 관심이 있지만 또한 자신의 이익을 위한 야심찬 목표도 세운다.

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자기 보존 본능과 이기심 없이 베풀기만 하면 정도를 지나치기 십상이다. 성공한 기버는 받는 것보다 더 많이 주되 자신의 이익도 잊지 않으며 언제, 어디서, 어떻게, 누구에게 베풀지 선택한다. 기버는 자신의 건강을 돌보면서 타인을 배려햐야 연료를 완전히 소진하는 일 없이 더 크게 번영할 수 있다.

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자신의 행복을 고려하지 않고 계속 베풀기만 하면 정신적, 유게적 건강을 해칠 위험이 있음을 밝혀냈다. 타인에게 관심을 쏟는 만큼 자신의 행복도 돌보면서 베풀면 건강을 해치지 않는다. 자신과 타인의 이익 사이에서 균형을 유지한느 사람이 더 행복해하고 삶의 만족도도 더 크다는 결론이 나왔다.

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협상 테이블에서 상대방의 감정이나 느낌에 집중해 감정이입을 하면 너무 많은 것을 포기할 위험이 있음을 보여준다. 반면 상대방의 생각이나 이익을 고려하는 등 관점을 바꿔 생각하면 자기 이익을 희생하지 않고 상대도 만족할 만한 결론을 이끌어낼 방법을 찾기가 쉽다.

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유사성을 구조화하라.

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# 자신의 기버 지수를 평가하라.

# 호혜의 고리를 시런하라.

# 남들이 자기 일을 더 잘해내도록 돕거나 스스로 더 많이 베푸는 사람이 돼라.

# 5분의 친절을 실천하라.

# 힘을 뺀 의사소통 방식을 연습하고 다른 사람을 대변하라

# 기버의 모임에 참여하라

# 개인적으로 너그럽게 행동하라.

# 도움을 더 자주 구하라.