세븐 일레븐을 최고로 만든 상식파괴경영

세븐 일레븐은 어떤 회사인가?

세븐일레븐은  20여 국가에서 편의점 체인을 운영하고 있는 일본계 다국적 기업이다. 미주지역의 캐나다, 미국, 멕시코, 유럽지역의 노르웨이, 스웨덴, 덴마크, 아시아지역의 대한민국, 일본, 홍콩, 중국, 대만, 필리핀, 태국, 말레이시아, 싱가포르, 기타 지역으로 터키와 오스트레일리아 등의 국가에 세븐일레븐 편의점 점포가 개설되어 있다. 2007년에 이르러 세븐일레븐은 맥도날드를 제치고 전 세계적으로 점포 수가 가장 많은 체인점이 되었다.

세븐일레븐은 1927년 미국 텍사스 주 댈러스의 오크클리프 구역의 사우스랜드 제빙회사에서 설립되었다. 이 회사는 큰 냉장고에 우유·빵·달걀 등 식료품을 담아두었다가, 동네 사람들의 편의를 위해 저녁과 일요일에 판매를 했다. 이것이 편의점의 시작이었다. 1946년 사명을 영업시간을 강조하는 뜻의 7-Elven으로 쓰기 시작했고, 1964년에는 ‘speedee-Mart’사를 인수, 프랜차이징을 시작했다.

세븐일레븐 1호점

사업 초창기 미국 세븐 일레븐에서는 해당 점포들이 오전 7시부터 오후 11시까지 영업을 했다. 이 영업방식은 당시로서는 전례가 없었다. 1962년 텍사스 주 오스틴의 한 점포에서 24시간 영업을 시험 운영했고, 그 다음해 라스베이거스, 포트워스, 댈러스에서 연중무휴 24시간 운영 점포가 개설되었다. 세븐일레븐의 유명 상표로는 슬러피가 있다.

세븐일레븐은 일본에도 진출하게 되는데, 오히려 미국보다 더욱 번창하게 된다. 1980년대 미국의 세븐일레븐 운영사인 사우스랜드 사는 파산 위기에 몰렸었는데, 1991년이 되어 운영사의 주식 과반수를 사들인 것도 일본이다.  7-Eleven 체인을 운영하던 일본의 슈퍼마켓 체인인 이토요카도가 한 것이다. 사우스랜드 사는 이후, 사명을 7-Eleven, Inc.로 전환했다.

2005년 11월, Seven & I 지주회사는 세븐일레븐의 지분을 전량 매입하는 데 성공한다. 이로서 미국의 기업이던 세븐일레븐은 완전히 일본계 회사가 됐다. 세븐일레븐 일본은 Seven & I 社의 자회사이다. Seven & I 의 또다른 자회사로는 이토-요카도와 일본 데니스 체인이 있다.

 

세븐일레븐 재팬의 상식 파괴 경영

오늘날 세븐일레븐이 세계 최고의 프랜차이즈 소매 회사로 도약한 원동력은 무엇일까? 그것은 1973년 주위의 반대를 무릅쓰고 세븐일레븐 재팬을 창립한 스즈키 토시후미(鈴木敏文) 회장의 탁월한 경영 덕분이라고 해도 과언이 아니다. 세계 최초로 단일 국가 프랜차이즈 매장 10,000점을 돌파한 그의 경영 스타일은 ‘상식 파괴 경영’ 이라 불린다.

그의 경영철학은 사람을 단순한 비용으로 생각하지 않고, 이익을 낳는 존재로 보는 것이 핵심이다. 세븐일레븐 재팬 (이하 ‘세븐일레븐’) 에서는 시간제 근무를 하는 직원에게도 단순한 계산이나 접객 업무뿐 아니라, 매출액을 좌우하는 가장 중요한 업무인 상품의 발주를 분담시킨다. 시간제 근무 직원이라고 해도 일을 좀 더 잘하고 싶다거나 나름대로 보람을 느낄 수 있는 일을 하고 싶다는 생각을 가지고 있을지 모른다. 그러므로 잘 가르치면 충분히 능력을 발휘할 수 있다고 생각한 것이다.

세븐일레븐이 추구하는 것은 경쟁에서 이기는 것이 아니다. 그 곳은 항상 고객의 입장에서 생각하고, 내일의 고객이 요구하는 것을 계속 제공한다는 자신들의 이념과 절대적인 가치를 추구하고 있다.

스즈키 도시후미 회장

이런 이념을 공유하고자 스즈키 회장은 매주 1,000명이 넘는 OFC(Operation Field Counslor)를 동경에 모아놓고 얼굴을 직접 대하고서 자신의 경영철학을 설명하고 또 설명한다. 그리고 OFC는 자신이 담당하는 지역으로 돌아가 현장에서 점주 및 종업원들과 대화를 나눈다. 회사가 지향하는 이상과 이념을 말단사원까지 공유하는 과정에서 직원 한 사람 한 사람이 자신은 무엇 때문에 일하는지, 자신에게 고객이 어떤 존재인지 끊임없이 자문토록 하는 것이다.

또 하나 놀라운 점은 세븐일레븐에는 중장기 계획이 없다는 것이다. 창업 30년 만에 10,000점포를 돌파했지만 ‘몇 년 후까지 10,000점포로 늘리겠다’는 식으로 목표를 내걸었던 적은 한 번도 없었다. 다만 1년 단위의 계획이 있을 뿐이다. 신규 점포 개설 계획은 분기별로 세운다. 그러나 점포 개설을 추진하는 동안에도 개설한 이후 매출액이 생각만큼 오르지 않으면 점포 개설을 중단하고 왜 그런 문제가 생겼는지 철저하게 검증한다. 중장기 계획을 세우지 않는 이유를 스즈키 회장은 이렇게 설명한다.

1년 후의 경제상황은커녕 일주일 후의 환율조차 읽을 수 없는 변화의 시대에 중장기적인 목표는 아무런 의미가 없다.

목표를 설정하면 그 목표수치가 중심이 되어 숫자 맞추기에 급급해지기 때문이다. 경영은 숫자를 짜맞추는 경기가 되어서는 안 된다.

 

세븐일레븐의 ‘가설 검증형 발주’

세븐일레븐은 2012년 2월 말 현재 일본에만 14,005개(2011년 말 기준 전 세계적으로 44,698개)의 점포가 개설되어 있다. 이러한 성장의 핵심에는 뭐니뭐니해도 ‘가설 검증형 발주’라고 하는 그들만의 독특한 발주 시스템이 있다.

세븐 일레븐의 일보내 점포 분포

월마트로 대표되는 미국의 대규모 소매 체인에서는 흔히 ‘자동 발주 시스템’이라는 개념으로 발주 업무가 이루어진다. 이 시스템에서는 각 매장이 발주해야 할 수량을 본부로부터 지시받는다. 본부에거 각 매장으로 지시하는 발주량은 과거 발주 이력, 축적된 판매 실적 정보를 계산식에 대입해 컴퓨터로 산출한다. 월마트 같은 경우, 데이터마이닝 등의 IT를 사용해 본부가 각 매장의 재고를 관리하고 최적의 발주량을 자동으로 산출하게끔 시스템을 다듬어왔다.

이러한 자동 발주 방식은 여러 장점이 있다. 정량적인 데이터를 토대로 발주량을 ‘과학적’으로 정할 수 있다. 매장의 발주 담당자는 고도의 기술이 없이 과거 발주 이력과 판매 실적만 있으면 ‘무난하게’ 업무를 처리할 수 있다. 시간제 근무 직원의 노동력에 크게 의존하는 소매 체인에서 이런 장점은 대단한 힘을 발휘한다.

발주 이력과 판매 실적을 디지털 정보로 축적하고, 그 정보를 발주에 활용한다는 점에서 세븐일레븐의 가설 검증형 발주도 자동 발주와 같다. 그러나 데이터를 분석하고 실제 발주량을 정하는 사람이 다르다. 편의점에서 POS 등의 IT는 현재 매우 일반적인 도구로서 보급되어 있다. 하지만 여기서 경쟁 우위를 가져다 주는 것은 IT 자체가 아니라 그것을 사용하는 방법, 즉 세븐일레븐의 ‘루틴’이다.

가설검증형 발주에서는 발주의 의사결정이 본부가 아니라 매장에서 이루어진다. 매장의 발주 담당자는 스스로 정한 가설을 토대로 발주량을 결정한다. 예를 들어, 세븐일레븐의 한 점장이 매장 근처의 초등학교에서 주말에 운동회가 열린다는 사실을 알았다고 치자. 점장은 ‘김밥이 평소보다 더 많이 팔릴 것이다’라는 가설을 세우고 발주량을 정한다. 그리고 그 가설이 실제로 들어맞았는지 판매 데이터를 통해 확인할 수 있다. 이렇게 학습한 발주 방법이 다음 발주에 또 반영된다. 가설 검증형 발주가 루틴이라는 사실은 이런 사이클이 날마다 반복된다는 의미다.

가설 검증형 발주 방식에는 자동 발주 방식에 없는 몇 가지 강점이 있다. 이런 강점 덕분에 세븐일레븐의 판매액이 다른 체인을 능가한다.

첫째, 실제로 물건을 파는 매장 담당자의 의욕이 높아진다. 자동 발주 방식에서는 발주량을 실질적으로 본부에서 결정한다. 이렇게 될 경우, 매장 담당자가 상품 수요에 관한 관심을 잃고 아무것도 생각하지 않게 된다. 상품이 팔리지 않으면 자신의 과실이 아닌 본부의 책임이라 여기기 때문이다. 이런 일이 반복되면 매장이 시장의 변화에 둔감해진다.

둘째, 발주 담당자가 본부에서 제공받은 객관적인 데이터와 자신의 경험이나 직감을 자유롭게 조합해 가설을 세울 수 있다. 자동 발주 방식에서는 어떤 데이터를 사용해서 발주량을 산출할지 미리 정해져 있다. 매장 직원이 알아낸 시장의 움직임을 바로 발주에 반영할 수도 없고, 각자의 경험이나 직감을 살릴 수도 없다.

셋째, ‘매장 근처의 초등학교 운동회’ 처럼 본부에서 알 수 없는 ‘파묻혀 있는 값진 정보’ 를 활용해서 발주할 수 있다.

 

매주 1,700여명이 참석하는 OFC 회의

가설 검증형 발주 방식을 뒷받침하는 또 하나의 루틴은 대면 커뮤니케이션에 의한 정보 교환이 본부와 매장 사이에서 쌍방향으로 매우 빈번하게 이루어진다는 점이다.

위에서 1700 여명의 OFC를 매주 화요일 아침에 본부에 모아 ‘FC 회의’ 를 연다고 언급한 바 있다. 이 회의는 오전에는 회장의 강의가 중심인 전체회의, 오후에는 전국 14개 지역별로, 뒤이어 약 130개 지구(district office)별로 진행된다. 창업 후 빼놓지 않고 계속하는 본부의 주요 행사다. 하루 동안의 FC회의는 스즈키식 경영학의 기본을 각 OFC에게 전달하는 중요한 일정이다. 이 회의를 통해 스즈키 도시후미의 후계자들이 탄생한다.

OFC회의는 지금(2013년 현재)은 2주마다 1회 열리고 있으며, OFC 숫자는 2천 명을 넘는다고 한다.

OFC는 FC회의를 끝내면 담당지역으로 돌아간다. 현장의 점포에서도 직원 회의를 통하여 임시직이나 시간제 근무 직원의 입에서 “그럼 지난주 가설부터 검증해 보겠습니다.”라는 말이 지극히 자연스럽게 튀어나오는 광경이 놀랍기 그지없다.

OFC 한 사람 당 담당하는 점포는 총 8개다. 화요일 도쿄 본사에서 열리는 FC회의에 참석하는 것을 시작으로 다음과 같은 일을 매주 반복한다. OFC 회의는 지금(2013년 현재)은 2주마다 1회 열리고 있으며, OFC 숫자는 2천 명을 넘는다고 한다

출처: http://ppss.kr/archives/37552

(원문 블로그 best company part 굉장히 좋음)