시골에서 숨은 부(富)를 발견하다

성공한 기업은 어떻게 인도의 시골 소비자를 찾아 비즈니스를 하는가

세계적으로 도시 소비시장은 침체된 반면 일부 거대 신흥국의 시골 경제는 급속히 성장하고 있다. 임금 상승으로 중산층이 증가하고 있으며 중국, 멕시코, 남아프리카공화국 등 신흥국의 시골 주민들은 임금 상승에 대해 도시 주민들보다 훨씬 낙관적으로 생각하고 있다. 중국에서는 이미 시골의 시장 수요가 도시 수요를 앞서기 시작했다.

이런 현상은 인도에서 가장 뚜렷하다. 2009~2012년 8억 명이 넘는 인도의 시골 주민들은 690억 달러를 소비했다. 이 금액은 같은 기간 도시 주민들의 소비액보다 25%나 많다. 시골 경제의 성장률에 대한 전망 또한 놀랍다. 최근 미국의 시장조사기관인 닐슨(Nielsen)에 따르면 시골의 소비 증가율이 도시보다 1.5배 높다. 인도의 120억 달러에 달하는 시골 소비재 시장 규모는 2025년 1000억 달러를 돌파할 것으로 예상된다.

게다가 인도 시골 주민의 구매성향이 고급화되고 있다. 시골 주민들은 여윳돈인 가처분 소득이 늘자 브랜드 제품들로 생필품을 구매하고 있으며 고급형 제품들이 보급형 제품들을 대체하고 있다. 시골의 구매력 상승 이유는 제조업 일자리가 도심에서 시골로 꾸준히 이동했기 때문이다. 크레디트스위스(Credit Suisse)의 추산에 따르면 지난 10년 동안 인도에 새롭게 진출한 공장의 약 75%가 시골 지역에 지어졌다. 이 공장들은 현재 인도 제조업 GDP의 약 55%, 전체 신규 제조업 일자리의 70%를 차지한다. 2000년 이후 시골의 1인당 GDP 연평균 성장률은 6.2%에 달한다. 도시 지역의 GDP 연평균 성장률인 4.7%보다 높다.

많은 기업들이 이런 기회를 인지하고 시골 시장에서 확고한 발판을 확보하기 위해 노력하고 있다. 하지만 낙관할 수만은 없다. 기업들은 낙후된 대중교통 인프라, 불안정한 통신과 전기서비스, 불충분한 유통망, 산재된 소비자 등으로 시골에서 수익성을 쉽게 확보하기가 어렵다. 또 시골 고객들을 발굴해서 제품을 판매하고 서비스를 제공하는 데 도움을 줄 파트너를 찾기도 어렵다.

이러한 난제를 이해하기 위해 필자는 3년간 70개 기업들을 조사하고 서로 다른 9개 산업군에 속한 40명 이상의 경영진을 인터뷰했다. 이런 노력에 더해 2차로 100개 기업의 시골 영업 및 유통전략을 분석했고 그 결과 시장 선도그룹을 발견했다. 시장을 선도하는 기업들은 수익성 있는 시골에서 시장점유율을 확보하기 위해 혁신적인 조치를 취했고 도시보다 시골에서 더 많은 매출 증대를 기록하고 있다.

시장 선도기업들은 실행 가능한 시골 유통망 구축, 수익성 있는 신규 고객층 발굴, 유통채널 협력사의 신뢰 확보, 시장 개척자로 고객과 끈끈한 관계 형성 등을 통해 차별화된 모습을 보여주고 있다.

판매 및 유통 접근방식: 장점과 단점

유통전략 수립

투입 비용을 고려해서 효과적으로 시골 주민들에게 상품을 전달하는 게 시골 시장 진입의 첫째 핵심 과제다. 현명한 기업들은 새로운 소비자보다는 유통채널을 발굴하는 것에 초점을 맞춰야 한다고 생각한다. 일반적인 기업들은 유통망을 시골로 확장하기 위해 다양한 전략을 사용하고 있다. (‘판매 및 유통 접근방식: 장단점’ 참조.) 성공한 기업들은 다면적인 전략을 선택했다. 한 예로, 매출액 70억 달러(7조1700억 원 정도)의 거대 기업인 ITC는 도시 식품 유통망에 3개 계층을 추가했다. 이 방식은 전통적인 유통업자-중간도매상-소매업자의 모델과 일치했다. ITC는 충분한 유통 인프라를 갖추고 있으나 전통적인 유통업자들이 제품을 판매하기 어려운 인구 1만~2만 명의 시골에서는 지역의 특색에 맞게 한정된 종류의 물품을 취급하는 소규모 하위 유통업자에게 유통을 위탁한다.

도로 시설은 좋으나 인구가 더 적은 시골(5000명~1만 명)에는 유통업자를 배제하고 소형 트럭을 이용해서 소매업자에게 직접 배송한다. 소매업자들이 모바일 기기를 통해 지역 고객에게 필요한 적절한 양의 물품을 주문하면 소형 트럭은 1주일에 3번까지 정기적으로 물품을 배송한다.

인구 규모가 더 작고 접근이 쉽지 않은 마이크로 마켓(Micromarket, 비포장도로로 연결된 인구 5000명 이하의 시골)은 이륜차나 삼륜차로 제품을 배송한다. 배송운전기사는 소형 ITC 상품들을 키오스크(Kiosks)로 일주일에 여러 차례 배송한다. 이렇게 ITC는 원거리 지역까지 자사 제품을 노출시켜서 잠재 수요를 확대했다.

인도의 가장 큰 자동차 생산업체인 타타모터스(TATA Motors)는 인구 10만 명 이상의 도시와 준도시 지역에 중점을 둔 기존 딜러망을 확대하기 위해 2개의 간접 채널을 추가했다. 2010년 이후 타타모터스는 지역 주민들을 고용하고 훈련시켜 ‘타타모터스 마을 상담사(gram mitras)’로 만들었다. 이들은 기존 딜러들의 영업팀을 대신해서 고객을 상담하고 구매를 유도한다. 대신 판매수수료를 받는다. 또한 이와 유사하게 타타모터스는 지역 주유소 업주들과 파트너십을 맺었다. 업주들은 주유소 고객을 딜러에게 소개하고 대가로 수수료를 받았다. 이러한 방법으로 딜러를 통한 직접 채널을 보완해서 타타모터스의 소형상용차(SCV•Small Commercial Vehicles)의 매출이 20% 증가했다. 6개 주에서 시험 운영을 한 뒤 이 프로그램을 전국으로 확대했다. 시골 시장에서 연간 7만 대를 추가로 팔아 5억 달러의 매출을 기대하고 있다.

통신서비스 제공업체인 아이디어셀룰러(Idea Cellular) 같은 회사들은 완전히 분리된 시골 영업조직을 구축해서 비용을 고려할 때 효과적인 판매 방법을 찾았다. 도시 지역에 적용되는 직접 유통모델을 적용하기 위해 아이디어셀룰러는 휴대폰 기지국 근처 마을에 살고 있는 ‘땅의 아들들(Sons of the Soil)’이라고 불리는 4000명의 청년들을 고용하고 훈련시켰다. 또 현지 직원과는 별도로 부수입이 필요하고 이미 외딴 마을에 사업 차 출장이 잦은 사람들을 모아 ‘마을 담당자(grameen pratinidhis)’로 활동하게 했다.

일부 기업은 독립된 업체들과 협력관계를 이루는(혹은 때때로 서로의 존립을 돕는) 마을 기업가 모델을 채택했다. 보다폰(Vodafone) 인도지사는 ‘붉은 상점(laal dukaan)’으로 알려진 소형 매장들의 네트워크를 형성했다. 붉은 색은 보다폰의 로고 색상이다. 현지인들이 3만5000~5만 루피(약 580~830달러)를 투자해 운영하는 이 상점들은 반경 18~32㎞에 위치한 고객들의 통신 관련 수요를 만족시키기 위해 마련됐다. 판매부터 기술지원까지 다양한 서비스를 제공한다. 이 네트워크는 약 5500개의 붉은 상점을 통해 9400만 명의 시골 가입자를 지원하는데 굉장히 성공적인 모델로 평가되며 현재는 보다폰 고객기반의 60%를 차지할 정도다.

뱅킹 서비스 회사인 피노페이테크(FINO PayTech)는 3만8000개가 넘는 자영업 형태의 반두스(Bandhus) 또는 뱅킹 중개사 네트워크를 설립했다. 피노페이테크는 이들에게 적절한 기술을 제공하고 창구업무를 위임하는 대가로 비용을 지불한다. 이는 시골 고객에게 대출, 계좌 개설, 보험, 송금 등의 서비스를 제공할 때 실사(due diligence)를 진행하기 위해서다. 반두스는 26개 주에서 7600만 명 이상의 고객에게 서비스를 제공하고 월 평균 2000~3000루피(33~55달러)의 추가 수익을 얻는다 

타타모터스는 시골의 소형 상용차 운전자들과 인터뷰를 해서 3개의 새로운 고객층을 발견했다

 

잠재고객 발굴

일단 어떤 지역에 유통망을 구축하면 선두기업은 마을 클러스터를 통해 시장 확장에 집중한다. 4~5개의 큰 주에 있는 몇몇 큰 클러스터들은 전국적으로 흩어져 있는 숱한 마을들과 같은 시장 잠재력을 가지고 있다. 그런데 비용 효율성은 더 높다. 그래서 기업들은 빠르게 수익을 낼 수 있는 클러스터를 찾아내기 위해 시장 조사에 상당한 자원을 투자하고 있다. 

이 과정에서 기업들은 새로운 고객층을 발견한다. 예를 들어 2007년 시골 시장에 처음 진출한 자동차업체 마루티 스즈키(Maruti Suzuki)는 자동차 판매 가능성이 높은 클러스터를 찾아냈다. 타밀나두(Tamil Nadu)의 한 마을인 티루첸고데(Tiruchengode)의 강황 재배업자와 히마찰프라데시(Himachal Pradesh)의 사과 재배업자들도 이런 클러스터에 속한다. 오늘날 이 고객층은 꾸준히 월 35~50대의 자동차를 판매하고 있다. 수확철에는 판매량이 두 배에 달한다.

이와 비슷하게 타타모터스는 목표 지역에서 2000명 이상의 SCV 사용자를 인터뷰한 결과 새로운 잠재고객을 크게 세 유형으로 나눴다. 첫째는 자영업의 생계수단으로 SCV를 소유하고 운영하는 21~30세의 사람들로 일이 많지 않거나 실직한 유형이다. 둘째는 대규모 농업에 종사하면서 추가 수입원을 찾는 가구다. 마지막은 학생이나 물품의 현지 운송차량이 필요한 학교, 상점주, 소규모 기업 등이다.

많은 선두기업들은 정교한 기술력을 통해 다각적이고 포괄적인 잠재시장을 예측한다. 예를 들어, GIS(Geographic Information System)는 정부와 민간기업의 인구통계자료, 우체국이나 은행지점, 학교, 병원의 지역 자산 실물지표, 서로 다른 그룹의 가치, 사고방식, 행동 관련 자료 등 풍부한 자료들을 통합하고 분석을 가능하게 한다.

세계에서 가장 큰 천연 헬스케어 업체인 다부르(Dabur)는 GIS를 통해 10개 주에서 287개의 유망한 잠재시장을 발견했다. 잠재시장에서 기반을 다진 후 사업범위를 더 확장하기 위한 테스트 앤 런(Test-and-Learn) 과정에서 경제데이터를 융합한 GIS 지도를 이용했고 유통망으로 활용할 새로운 클러스터를 찾았다. 또 배송 최적화를 위해 운송경로를 계산하는 소프트웨어를 활용하고 있다. 이런 방식으로 다부르는 빠른 속도로 사업규모를 확장시켜 3만 개의 마을에 진출하려던 원래 목표를 불과 18개월 만에 훨씬 넘어섰다. 매출액의 증가도 시골 지역이 도시 지역에 비해 42%가 높았다. 전체 매출총이익도 향상됐다.

 

채널 파트너와 결속력 강화

시골 시장에서 경쟁이 심화되면서 유능한 채널파트너와의 관계 형성이 더욱 중요해지고 있다. 접근전략을 잘 세우면 기업들이 중요한 파트너를 개발하고 유지하며 지속적으로 동기 부여하는 데 도움을 준다.

아이디어셀룰러는 앞서 소개한 ‘땅의 아들들’에게 이동전화 기지국 인근의 마을을 포함하는 넓은 영업지역을 맡겨 자동차 딜러, 제품 제조업자 등 더 높은 수수료를 주는 다른 업체들과도 유능한 영업인력 확충 경쟁을 벌일 수 있었다. 과거 다른 기업에서 월평균 4000루피(66달러)를 벌었던 영업사원들은 아이디어셀룰러에서 월 1만루피(166달러)를 벌 수 있었다.

많은 기업들이 시간, 자금, 경영진의 관심을 과소평가한다. 하지만 채널파트너들과 진정한 공생관계를 구축하기 위해서는 반드시 필요하다. 코카콜라는 이러한 행동을 중요하다고 생각했다. 파트너의 기량과 충성도를 높이기 위해 Parivartan 프로그램을 만들었다. 코카콜라는 이 프로그램을 통해 인도 시골 소매업자들에게 매장, 재고, 고객, 재무, 상품기획 관리 방법 등을 교육한다. 강의는 내륙 지방을 오갈 수 있도록 개조된 버스인 코카콜라대(Coca-Cola University on Wheels)에서 이뤄진다. 시골의 작은 구멍가게에서도 강의가 진행될 수 있다. 이 밖에도 코카콜라는 소규모 도로변 음식점 주인과 관리자를 대상으로 교육프로그램을 마련했다. 이 과정에서는 위생, 고객만족, 브랜딩 등의 내용이 다뤄졌다. 시범 과정은 4개 도시에서 진행됐고 몇 달 내에 다른 지역으로 확대될 예정이다.

또한 코카콜라는 지역 소매업자에게 회사의 로고를 부각시킬 수 있는 밝은 빨간색의 태양광 음료 냉장고를 공급했다. 태양광 냉장고는 시골 지역에서 요긴하게 쓰였다. 시골 지역에서는 음료 냉장고에 필요한 전기가 불안정하게 공급되거나 아예 공급되지 않았기 때문이다. 태양광 음료 냉장고에 힘입어 시골 지역에서 코카콜라 판매량은 5배로 증가했다.

고객과 지속적인 유대관계 형성

시골 주민들은 대체로 개인적인 유대관계나 상호 신뢰에 따라 구매 결정을 내린다. 이러한 측면에서 시골 지역 시장은 도시 지역의 시장과 사뭇 다르다. 그래서 기업과 시골 소비자들의 혜택을 사회조직으로 통합하는 전략이 필요하다 

영리한 기업은 영향력이 가장 큰 이해관계자를 찾아 그들의 로열티를 얻을 수 있는 방법을 모색한다

이해 당사자의 생태계를 통해 신뢰 구축하기.가장 성공적인 기업들은 이익을 추구하기보다는 소비자의 니즈를 고려한다는 평판을 구축하기 위해 다양한 형태로 공동체 구성원들과 관계를 유지한다. 노바티스(Novartis)는 Arogya Parivar(힌두어로 ‘건강한 가족’이라는 의미) 계획을 통해 화합적인 생태계를 구축했다. 노바티스는 인도의 도시에서 통증관리, 장기이식, 면역, 심혈관계 질환, 종양 등과 관련해서 독보적인 입지를 구축한 제약회사다. 하지만 시골지역에서는 Arogya Parivar를 통해 여성과 아이들에게 큰 영향을 끼칠 수 있는 물과 위생, 영양 부족, 철 결핍증, 예방 접종, 결핵 및 당뇨 등의 이슈에 집중하고 있다.

노바티스는 이러한 이슈들을 시골 주민에게 가르치기 위해 건강교육 방문 담당자를 모집하고 훈련시켰다. 방문 담당자들은 도보나 자전거를 이용해 하루 2개의 마을을 방문한다. 대체로 지역사회에서 신뢰를 받는 여성으로 노바티스가 치료법을 제공하는 질환뿐만 아니라 건강과 관련해서 다양한 위험요소를 주지시키기 때문에 시골의 주민들과 지속적으로 유대관계를 구축한다.

노바티스는 자사 제품을 팔기 위해 건강관리자로 구성된 별도의 영업조직을 가지고 있다. 이들은 마을 주민들에게 치료와 예방을 위한 약사, 의사 등의 의료 서비스를 함께 제공하는 지역순회 프로그램인 ‘건강캠프’를 통해 회사의 의약품들을 가장 멀리 떨어진 지역에서도 이용할 수 있다는 점을 고객에게 보장하고 있다.

Arogya Parivar는 10개 주에서 530명의 교육자들과 감독관들이 참여하는 인도에서 가장 큰 규모의 개인 건강관리 프로그램이다. 보건 교육자들은 3만3000개의 마을로 찾아가 수백만 명에게 도움을 준다. 감독관들은 노바티스의 제품뿐만 아니라 제네릭 의약품, 백신, 처방전 없이 살 수 있는 치료약 등을 3만9000여 명의 의사와 2만9000개가 넘는 약국에 공급했다. 프로그램이 복잡했지만 30개월 만에 손익분기점에 도달했으며 노바티스는 2013년 480만 달러의 매출액을 예측했다. 인도 Arogya Parivar의 성공에 고무된 노바티스는 케냐, 인도네시아, 베트남 등 다른 신흥국가에도 이 방식을 도입했다.

영향력자 참여시키기.인도 시골에서는 입소문이 브랜드 구축에 강력한 역할을 한다. 입소문은 도시보다 훨씬 강력하다. 해당 지역에서 존경받는 교사, 보건 전문가, 명망 있는 유지 등의 신뢰를 얻으면 마케팅 메시지를 강화시킬 수 있다.

현명한 기업은 어떤 이해당사자가 가장 영향력을 가지고 있고 자신들에게 도움이 될지를 찾아 이들의 로열티를 얻을 방법을 찾는다. 타타모터스의 경우 시골 교사, 보건 전문가, 정비공을 영향력 있는 이해당사자로 선정했다. 이들은 잠재고객이 타타모터스의 딜러에게 문의하도록 했고 타타모터스는 이들에게 상세한 제품설명서를 제공했다. 타타모터스는 motor dadas(자동차 전문가)로 지정하는 간판을 영향력을 가진 이해당사자의 집 외부에 설치했다. 다른 자동차 제조사인 아쇼크레이랜드(Ashok Leyland)는 트럭 운전자들을 차량 디자인 관련 의견을 묻는 방식으로 끌어들였다. 이 방법은 트럭 운전자에게 자신들이 중요한 사람이며 어떤 권한을 위임받았다는 느낌이 들도록 만들었다. 그 결과 아쇼크레이랜드 브랜드에 호감을 느끼게 만들었다. 아쇼크레이랜드는 이 같은 ‘Ban Jao Maalik(주인이 되자)’라는 프로그램으로 트럭 운전자들의 호감을 활용할 수 있었다. 이 프로그램은 운전자들이 차량을 구입해서 개인사업자가 될 수 있도록 도왔고 아쇼크레이랜드는 정비공들에게 새로 출시된 차량에 대한 교육 및 공구 등을 제공했다.

 

시골시장 진입을 위한 준비

시골 주민에게 성공적으로 다가가 고객으로 만들고 유지하는 기업들은 특별한 조직운영방침과 경영방법을 공통적으로 가지고 있다.

 

전담 부서

시골 전담 영업을 위해 중앙 또는 지역 담당 부서가 지역사업과 필요한 자원에 집중할 수 있다.

직원의 지원을 받는 메커니즘

사보, 콘퍼런스 등 다양한 매체를 통해 시골 관련 업무를 강조해서 시골 시장의 중요성을 회사에 인식시킨다. 또 가장 큰 성공을 거둔 기업들은 지역 인재를 성장시키고 현장 직원의 기여도를 인정해서 본사 초청 또는 최고경영진의 직접적인 공로 인정 등 특별 포상을 한다.

 

명확하게 정의된 역할

독립적인 채널 파트너의 마찰을 피하고 협업을 장려하기 위해 누가, 어떤 제품을, 어떤 시골 시장에 유통시킬지 명확히 한다. 또 누가 파트너들을 모니터링 할지를 분명하게 정한다. 예를 들어, 생활용품, 헬스케어, 식품 등 3개 분야로 나눠진 다부르는 시골 지역별로 단일 유통망을 이용한다. 다부르는 규모의 경제를 실현하고 비용을 줄이기 위해 지역 판매 전담 매니저를 고용해서 해당 유통망을 감독하고 회사에서 제공한 거래 소프트웨어를 통해서만 재고를 공급하도록 했다.

 

기술을 통한 조정

영업 현황을 수집하고 전달할 때는 주로 태블릿과 핸드폰을 사용한다. 고객의 미래 행동을 예측하기 위해서는 POS(Point of Sales) 정보를 사용한다. 일부 기업들은 채널 파트너와 통합된 추적시스템을 통해 더 정확하게 수요를 예측하고 세일즈 파이프라인을 관리한다.

고객 유지하기.시골 시장에 깊숙이 진입할 때 기업들은 고객유지노력을 강화해야 한다. 선도기업들은 신뢰할 수 있고 지속적이며 비용을 고려할 때 효과적인 애프터서비스 등 고객의 장기적인 복지에 기여하는 방법으로 고객을 유지하기 위해 노력하고 있다.

애프터서비스는 시골에서 대단히 중요하다. 고장이 발생해도 수리할 수 없는 제품은 소비자들에게 기업이 약속을 지키지 않는 것과 다름없다. 시골에서는 입소문이 상당한 영향력을 가지고 있기 때문에 제품을 판 기업이 애프터서비스를 제대로 하지 않으면 마을 전체의 고객을 영원히 잃을 수 있다. 대부분의 기업들은 시골 고객의 애프터서비스를 영업직원에게 의존한다. 그러나 시장을 선도하는 기업들은 지역 주민을 고용해서 가장 기본적인 서비스를 제공하거나 서비스 제공 비용을 낮추는 방법 등으로 전용 서비스 인프라를 구축하고 있다.

아이디어셀룰러는 고객서비스를 제공하기 위해 과거 마케팅을 위해 사용되던 이동차량을 활용했다. 각 차량에는 복사기와 카메라를 비치하고 시골 고객의 문서작업을 도와줄 담당자가 탑승한다. 만약 SIM 카드가 작동하지 않거나 잠금 장치가 걸렸을 때 고객은 이동차량을 방문해 문제를 해결할 수 있다.

시장을 선도하는 기업들은 고객과의 약속을 이행하기 위해서 세심하게 신경을 쓸 뿐만 아니라 크고 작은 방법으로 기업의 장기적인 이해관계와 지역사회 발전을 접목해서 시골 주민들에게 신뢰를 받고 있다. 아쇼크레이랜드 운전자관리 프로그램의 일부인 타밀나두의 호서(Hosur)시에 설립된 의료센터에서는 운전자가 무료로 건강검진과 건강상담을 받을 수 있다. 또 다른 프로그램으로는 운전자의 성적 최우수 자녀들에게 지급되는 장학금인 ‘All the Best’다. 2010년에 시작된 ‘All the Best’를 통해 현재까지 2개 주에서 650명의 운전자 자녀들이 혜택을 받았다.

2007년 마힌드라(Mahindra) 자동차는 트랙터 딜러와 고객의 유대관계를 쌓기 위해 ‘Samriddhi(번영)’이라는 프로그램을 시작했다. 마힌드라는 트랙터 딜러들에게 4850달러의 초기 투자금을 받아 딜러들의 인프라를 개선했고 농부들에게는 날씨, 해충, 농작물가격, 토양 및 농장생산성 서비스 정보 등을 제공하고 있다. 마힌드라는 162개의 Samriddhi 센터를 통해 30만 명 이상의 농민들에게 혜택을 줬다. 2020년까지 대상자를 100만 명으로 확대할 계획이다.

2006년 타타글로벌베버리지(Tata Global Beverage)는 시골에서 자사 차량 모델을 홍보하고 소규모 자영업자와 취약계층의 소득을 높여주는 ‘Gaon Chalo Abhiyan(시골로 가자)’라는 비영리 프로젝트를 시작했다. 타타글로벌베버리지는 소매업자 및 미혼모, 장애인, 청년실업자, 과부, 은퇴자 등 빈곤 계층에게 저렴한 비용으로 차를 공급한다. 유타프라에시(Uttar Pradesh) 주 등 일부 지역에서 시범적으로 실시된 이 프로그램은 실시 범위가 8개 주 이상으로 확대됐다.

열악한 도로,흩어져 있는 시장, 까다로운 고객, 숙련되지 않은 영업사원, 후진적인 금융시스템. 이런 장벽을 극복하기 위해서는 결단이 필요하다. 이런 상황에서 성공하려면 기업은 시골 시장을 전략적으로 활용하고 상품, 포장, 가격, 유통 등에서 혁신해야 한다. 시골 소비자에게 가까이 가는 것은 힘들다. 하지만 이들에게 가까이 다가섰다고 해서 성공하는 것은 아니다. 시골 시장에서 성장하기 위해서는 변혁적인 전략이 요구된다. 그리고 빠르게 움직여야 한다. 초창기 진입 기업들은 차별화된 위치를 확보해서 경쟁자들이 머뭇거리는 동안 상당한 이득을 얻었다.

출처: http://www.hbrkorea.com/magazine/article/view/1_1/page/1/article_no/290